'מודלים וטיפולוגיות של מנהיגות' מתוך פרק 4 מהספר 'ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות'

מאת ד'ר עמיר לוי, הוצאת רימונים

מנהיגות בשינוי

​

שני מודלים וטיפולוגיות של מנהיגות:

מקס ובר והמנהיג הכריזמטי היה מהראשונים שעסקו בחקר המנהיגות ומקורות סמכותה. ובר תיאר שלושה מצבים ארגוניים ומקורות סמכות בכל מצב:

סמכות מסורתית – מתקיימת בחברות מסורתיות בהן הסמכות נגזרת מכוח האמונה או המסורת ומבוססת על חוקי ירושה. מנהיגות  הנשענת על מסורת וחברה מאופיינת בהמשכיות ויציבות

סמכות רציונלית – אופיינית למבנים ולארגונים ביורוקרטים המבוססים על נהלים וחוקים רציונליים. מקור הסמכות הוא הסכמה על נהלים וחוקים והמנהיג נשען על סמכות פורמלית. גם כאן מדובר במערכת יציבה, מאורגנת והמשכית

סמכות כריזמטית – הינה תופעה ולא תכונה. המונהגים מייחסים לאדם מסוים תכונות נאצלות ומוכנים ללכת אחריו לכל אשר יאמר להם. מנהיגות מסוג זה נוצרת בתקופות משבר אידיאולוגי, קץ תקופה בה האמונות והתפישות הישנות אינן מספקות הסברים לתופעות המתחוללות בסביבה. אנשים מחפשים תשובות ופתרונות, מענה לכמיהותיהם ולרצונם בשינוי. במצב כזה הקרקע בשלה להופעת אדם, המצהיר שיש בידו פתרונות ורעיונות חדשים ופורצי דרך, הנותנים מענה לצורכי האנשים. יכולתו להתחבר למאוויים אלה באמצעות תקשורת מאפשרת לאנשים לייחס לו כריזמטיות. גישה זו מעידה על תפקידם של מנהיגים כריזמטיים בהבאת סדר חדש, פריצות דרך וחידושים

אולם על-פי ובר, תופעת המנהיגות הכריזמטית היא זמנית ושבירה. כאשר יתייצב הסדר החדש, הייחוס של כריזמה למנהיג יעלם ועימו יעלם המנהיג עצמו. גם שאלת המוסריות של הפתרון המוצע על-ידי המנהיג הכריזמטי נשארת פתוחה. הוא יכול להיות מנהיג שלילי (היטלר) או חיובי (צ'רצ'יל). מקס ובר רואה את המנהיגות כהתנהגות נפרדת ושונה מניהול. האנשים מייחסים למנהיג תכונות ויכולות מנהיגותיות. הם אינם רואים בו מנהל.

​

המחקר המודרני מייחס למנהיגות כריזמטית תכונות ויכולות ההופכות את המחזיק בהן לכריזמטי בעיני רבים. למנהיגים כריזמטיים היכולות הבאות:

היכולת להציב חזון חיובי וראוי להגשמה, שעובדים יכולים להזדהות עמו.

היכולת לעצב מערכת ערכים ונורמות חדשים ראויים ומאתגרים.

יושרה ויצירת אמון בקרב העובדים.

המאפיין העיקרי שלהם הוא היכולת לעצב ולהציג חזון ראוי ומאתגר.

 

המנהיג התכליתי (דרוקר, 1992)

פיטר דרוקר, מחשובי חוקרי תחום הניהול והמנהיגות, מציג גישה מעט שונה ממרבית החוקרים בתחום. דרוקר, שפיתח את שיטת הניהול לפי יעדים, מעמיד במרכז את מבחן התוצאה של פעילות המנהיג. הכינוי בו משתמש דרוקר הוא "מנהיגות תכליתית" – מנהיגות שאינה קשורה בכריזמה. אייזנהאור, ג'ורג' מרשל, לינקולן וכן לוי אשכול שלנו היו חסרי כריזמה, אבל שינו את המציאות, שבה פעלו. פיטר דרוקר חולק גם על ההנחה, שמנהיגות קשורה ב"תכונות מנהיגות" או ב"אישיות של מנהיג". למנהיגים תכליתיים אין קווי אופי משותפים. "פרנקלין רוזוולט, וינסטון צ'רצ'יל, ג'ורג' מרשל, דוויט איזנהאור, ברנרד מונטגומרי, ודאגלס מקארתור היו כולם מנהיגים תכליתיים מאוד, שבלטו לעין במלחמת העולם השנייה, אך אין מביניהם שניים שהם בעלי 'קווי אופי אישיים' או 'תכונות משותפות'." (דרוקר, 1992 עמ' 106). דרוקר מדגיש, כי מנהיגים כריזמטיים המיטו שואה על עמיהם (סטלין, היטלר) או שעשו מעט מאוד למען עמיהם (קנדי למשל).

​

מהי מנהיגות על–פי פיטר דרוקר?

מנהיגות היא פשוט עבודה, מימוש מטרות הארגון. מנהיגות היא חשיבה יסודית על משימות הארגון, הגדרת יעדים, קביעת סדר עדיפויות, גיבוש אמות מידה לביצוע, וכמובן יכולת ביצוע ומימוש של היעדים. מנהיגות היא אחריות ולא זכות יתר. מנהיגים תכליתיים אינם מאשימים אחרים, אלא לוקחים אחריות על טעויות ועל פשרות נחוצות. מנהיגים תכליתיים בונים צוותי עבודה מעולים ובוחרים אנשי ביצוע כמנהלים. הם רואים את כפיפיהם כשותפי אמת בהצלחה. הם מקיפים עצמם באנשים מעולים ושאפתנים, זאת כדי שגם בלכתם תהיה לארגון המשכיות. מנהיג תכליתי יודע שהמשימה העילאית של מנהיג היא ליצור מרץ אנושי וחזון, מסכם דרוקר (שם עמ' 107).

גישה זו תואמת מחקרים עדכניים שמצאו כי מנהיגים העומדים בראש ארגונים מצליחים הנם "מנהיגים שקטים". הם אינם בולטים באישיותם הכריזמטית ואינם בולטים כדברנים ובעלי יכולת רטורית מעולה. הם מתמקדים בעשייה, בשינוי פני המציאות בצניעות ובשקט. הם אינם מוכרים ואינם בולטים. הם יודעים להניע את כפיפיהם להשגת תוצאות מעולות, להפיח בהם אנרגיה והתלהבות ולמצות יכולות חבויות (ראה למשל קולינס, 2001).

 

מנהיגות מעצבת ומנהיגות מתגמלת

החוקר ברנס (Burns, 1978) הציע הבחנה בין ניהול ובין מנהיגות במאפיינים ובהתנהגויות שאותם כינה בשמות: "מנהיגות מתגמלת" ו"מנהיגות מעצבת". מנהיגות מתגמלת, שהיא למעשה בעלת מאפייני ניהול, בנויה על יחסי קח ותן, שכר ועונש, יחסי תמורה. סוג מנהיגות זה אינו מביא לשינוי או לפריצות דרך או לחדשנות יוצאת דופן, אלא לשמירה על הקיים, וייעול ושיפור בתוך מסגרת התרבות הארגונית הקיימת. לעומתה מנהיגות מעצבת יוצרת שינוי משמעותי בחיי אנשים וארגונים. היא מעצבת מחדש תפישות וערכים, משנה שאיפות וציפיות של עובדים ומשנה תרבות ארגונית. היא אינה מבוססת על יחסי חליפין קונקרטיים, אלא על אישיותו של המנהיג, על תכונותיו ועל יכולתו להביא לשינוי באמצעות השראה של חזון ומטרות משמעותיות.

החוקרים בס ואבוליו (Bass and Avolio, 1993) הציבו את שתי הקטגוריות ברצף, כלומר יצרו שלבים במעבר ממנהיגות מתגמלת למעצבת.

המודל שלהם מוצג להלן:

המודל מציג את המאפיינים של המנהיגות המעצבת:

תגמול בונה – מתן חיזוקים והערכה עבור ביצועים גבוהים שלא רק באמצעות שכר ועונש, אלא גם באמצעות היענות לצרכים פסיכולוגיים כגון קידום, פיתוח מקצועי, העצמה בסמכות ואחריות וכדומה

התייחסות אישית – תשומת לב ליחיד, יחס תומך, יחס אמפתי, תקשורת פתוחה, היענות לצרכים מיוחדים, מדריך, יועץ, חונך, מפתח

אתגר אינטלקטואלי – דרישה והצבה של רף גבוה בהבנה מעמיקה ורחבה של העיסוק והעסק, התמודדות מחשבתית יצירתית עם בעיות ואתגרים, למידה כערך, חיפוש אחר פתרונות יצירתיים

הנעה באמצעות השראה – הנעה באמצעות קשר רגשי, אמון, יושרה. מלהיב ואופטימי, מציב חזון ופורט אותו ליעדים, יוצר תחושת שליחות. העובד מונע לא רק בגלל תגמול חומרי, אלא מהתחושה והאמונה שהוא מבצע עבודה חשובה שמביאה משהו משמעותי לאחרים

כריזמה משפיעה – עיצוב משותף של חזון וייעוד, ערכים ונורמות ראויים ומאתגרים הנותנים משמעות לעשייה של כולם. המנהיג נוטע גאווה, מגביר את יכולת הביצוע, נותן דוגמה אישית. העובדים חשים כבוד וגאווה על הקשר עמו. גישה זו המבוססת על התנהגויות יכולה לשמש בסיס ללמידה עצמית של מנהלים הרוצים לפתח יכולות מנהיגות

​

החוקר ההולנדי קטס דה וריז (2006) Kets De Vries חוקר שנים רבות מה עושה מנהיגים לאפקטיביים. סיכום מחקריו מתמקד ביכולות ובכישורים הניתנים לחלוקה לשבע קטגוריות:

היכולת לגרום לאנשים לחלום: היכולת להציב כיוון ולהלהיב אנשים ללכת באותו כיוון, היכולת לגייס את מחויבותם, היכולת להציב חלום בר-הגשמה ולהניע רבים למימושו ולהזדהות אתו

היכולת לזהות דפוסים: היכולת לזהות היגיון, קשרים בין תופעות, היכולת לעשות סדר במצבי אי סדר, היכולת להתמודד עם מורכבויות ולמצוא בהן דפוסים הניתנים להבנה ופעולה

היכולת לנהל משמעות: שימוש בדימויים ומטפורות, יכולת הבעה עשירה, יכולת תקשורת, כושר רטורי, הומור חריף, יכולת לסחוף רבים באמצעות תקשורת

יכולת דבקות במטרה: לא נרתע מקשיים, עומד על דעתו, יודע להמתין לשעת כושר, מאמין בדרכו ומוכן למכשולים בדרך למימושה, בעל כושר עמידות

יכולת לבנות רשתות חברתיות: בעל יכולת בינאישית גבוהה, יודע ליצור קשרים ויחסים, לבנות קבוצת עבודה, לאמן ולחנוך אנשים, בעל אינטליגנציה רגשית מפותחת

יכולת להעצים את כפיפיו: יודע להאציל סמכויות, מעמיד ציפיות ואתגרים ומניע למימושם, מניע לפעולה באמצעות השראה ויחס אישי, מפיק את המרב מכל אחד

יכולת ביצוע ומימוש חלומות ותוכניות: כושר ביצוע, יכולת החלטה, הנעה חזקה להישגיות, יכולת לעצב מחדש את המציאות

החוקר יוקל (Yukel, 1994) מנסח קווי פעולה למנהיגות מעצבת:

פתח חזון מאתגר ומושך בשיתוף העובדים

חבר את החזון עם אסטרטגיה להשגתו

פתח את החזון ופרט אותו על מרכיביו ותרגם אותו לקווי פעולה והתארגנות

הבע ביטחון, נחישות ואופטימיות בקשר לחזון ויישומו

ממש את החזון על-ידי צעדים מתוכננים והצלחות קטנות בדרך ליישומו המלא. עצב והבלט באופן קיצוני את ערכי הארגון התומכים בחזון

 

סיכום המודלים של מנהיגות מעצבת מוצג במודל שלהלן:

מנהיגות דרגה 5

מחקרו של קולינס על ארגונים מצטיינים מביא ראייה נוספת של מנהיגות כרצף התנהגויות מניהול למנהיגות (קולינס, 2001). בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצוין", מתאר קולינס את מסקנותיו ממחקר, שערך במשך חמש שנים, על חברות מצוינות לגבי מאפייני המנהיגים שעמדו בראשן. המסקנה של החוקר היא כי מנהיגות נשענת או בנויה מחמש מדרגות:

​

דרגה 1 – עובד מצטיין, עובד מיומן ומקצוען, בעל מוטיבציה גבוהה וביצועים מעולים

דרגה 2 – עובד צוות מצטיין, כזה הפועל כחבר צוות התורם להצלחת הצוות, מחויב למטרות הצוות ופועל במקצועיות ומוטיבציה להשגתן

דרגה 3 – המנהל המקצוען, מתכנן ומניע את הצוות להישגים. איש מקצוע מעולה בתחום הניהול של אנשים ומשימות גם יחד

דרגה 4 – המנכ"ל האפקטיבי. בונה חזון ומחויבות למימושו בקרב כלל עובדיו. מניע את עובדיו להישגים גבוהים

דרגה 5 – מנהיגות דרגה חמש היא המנהיגות ברמה הגבוהה ביותר. היא מביאה ארגונים להישגים יוצאי דופן באמצעות שתי תכונות יסוד: צניעות, ונחישות. מנהיגים מדרגה חמש אינם בעלי אגו חזק ואמביציה אישית חסרת מעצורים, אלא להפך. פעמים רבות הם צנועים ונחבאים אל הכלים. הם מתרחקים מאור הזרקורים, אינם נשענים על כריזמה או על קסם אישי, אלא על אמות מידה מאתגרות המעניקות השראה כדי ליצור מוטיבציה. הם מייחסים את הצלחתם לעובדים ולנסיבות ולא רק לעצמם. הם נחושים להצלחה של הארגון שלהם, אינם נרתעים מלקחת אחריות על מעשיהם ומתעמתים במועד עם משברים וקריסות. הם מפתחים את הצוות שלהם ומעצימים אותו ומציבים תחתיהם מנהלים מעולים כמותם. הם מפתחים יורשים. הם מתמקדים בתחומים שבהם יש להם יתרון על פני המתחרים. הם מעצימים את עובדיהם ובעיקר: יוצרים ביחד עם עובדיהם חזון ראוי ומאתגר המופנם על–ידי העובדים ומתורגם להתנהגות יומיומית

 

מאפיינים נוספים:

אנשים תחילה – מנהיגים מדרגה חמש לא מתחילים את פעילותם במטרות ובאסטרטגיה, אלא באנשים. הם מעלים לאוטובוס את האנשים הטובים ביותר בתחומם ומושיבים אותם במקום המתאים. הם מורידים מהר את הבלתי-מתאימים ורק אחר-כך מתחילים לחשוב לאן נוסעים

עימות עם העובדות המרות ואמונה ביכולת לצאת מחוזקים – עימות עם עובדות מרות בשלב מוקדם ולקיחת אחריות מיידית. היערכות מהירה, תכליתית ונחושה להתמודדות. ביטחון ואמונה בהצלחה

גלגל התנופה – ביצוע עקבי ומתמיד של שינויים של צעד אחר צעד המביאים למהפכה במבט לאחור

מיקוד – התמקדות במה שהחברה יכולה להיות הטובה ביותר בעולם ולא במה שהיא עושה טוב מאחרים

שימוש מושכל בטכנולוגיה – הכנסת טכנולוגיה כמאיץ הצלחה ולא כאופנה. הטכנולוגיה כאמצעי ולא כמטרה

ביסוס תרבות ארגונית – בניית תרבות מורכבת הבנויה על סדר, משמעת והקפדה על תהליכים ונהלים מחד ועל יזמות וחדשנות מאידך

 

מודל המנהיגות המשרתת והמנהיגות המאפשרת

בעקבות השינויים באופי העבודה והעובדים עלה בשנים האחרונות המושג "מנהיגות משרתת". העובדה שמרבית העובדים במקומות עבודה רבים הנם אנשים מקצועיים, בעלי השכלה אקדמאית, מומחים בתחום העסקתם ואף עולים בידע המקצועי שלהם על מנהליהם, הביאה להתבוננות שונה במושג המנהיגות. הראשון שטבע את המושג הזה היה החוקר רוברט גרינליף (Greenleif (1977 , שתיאר את המנהיגות מסוג זה כמנהיגות המאופיינת בשירות של העובדים, צורכיהם, מטרותיהם ומאווייהם בעבודה, ובשירות של חזון הארגון, יעדיו ומטרותיו. מנהיגים משרתים מניחים בצד את צורכי האגו, צורכי השררה וצורכי הכרה בהישגיהם כהישגים אישיים. הם באמת מעריכים את יכולתם, תרומתם וחשיבותם של הכפופים להם. על כן, הם מעודדים שיתוף ומעורבות של עובדים, עוסקים באופן מתמיד בהעצמתם, חולקים אתם מידע וכוח, משחררים את כוחות היצירתיות הטמונים בעובדיהם ומעודדים את סקרנותם ורצונם ללמוד ולהתפתח במקום העבודה. הם מחברים את עובדיהם לשליחות הארגון באמצעות הזדהות רגשית ומחויבות ערכית. המושג של מנהיגות משרתת הפך בשנים האחרונות לשדה מחקר רחב ומאמרים וספרים רבים נכתבו בנושא זה (ראה למשל (1999) Block  וכן את המושג "מנהיגות משרתת" באינטרנט המכיל מאות אלפי פריטים).

 

מהי מנהיגות משרתת?

"מנהיג משרת הוא קודם כול משרת. זה מתחיל בתחושה הטבעית שאדם רוצה לשרת, קודם כול לשרת. הבחירה המודעת הזו מובילה את האדם לשאוף להנהיג. הוא או היא שונים בתכלית מהאדם שקודם כול רוצה להנהיג כנראה משיקולים של רכישת עוצמה ונכסים פיזיים. מנהיגות תחילה ולאחר מכן שירות, ושירות תחילה ולאחר מכן מנהיגות הם שני טיפוסים קוטביים. … ההבדל מופיע בדאגה שנוטל המנהיג המשרת להבטיח שהצרכים שבעדיפות ראשונה אצל אנשים משורתים על ידו. המבחן הטוב ביותר למנהיגות משרתת הוא האם אלה שהוא משרת צומחים כבני אדם, האם בתהליך הצמיחה הם נעשים בריאים יותר, חכמים יותר, חופשיים יותר, עצמאיים יותר, נוטים יותר להפוך בעצמם למשרתים? ומהי ההשפעה שיש לכך על אלה שהם בתחתית החברה, האם גם הם יזכו ליהנות מכך, או לפחות לא להינזק יותר מכעת?" (מבוא Greenleef, 1977).

התכונות והתפקידים של מנהיג משרת על-פי גרינליף:

• משרת (stewardship) – רואה עצמו שליח של ציבור המחויב לענות על צורכי ציבור זה במישור הפיזי, הנפשי, הקוגניטיבי, המקצועי והרוחני.

• מרפא – בעל יכולת לרפא כאבים פיזיים ונפשיים של חברי הקהילה הארגונית.

• יוזם – יוזם רעיונות, לוקח סיכון אומר "בואו אתי".

• בעל אינטליגנציה ויכולת ראייה למרחוק – בעל יכולת להבין מציאות מורכבת ולראות אפשרויות עתידיות.

• בעל תפישה – בעל מודעות לאפשרויות והזדמנויות.

• מעורר אמון – מעורר אמון בקרב מונהגיו, אמין ובעל יושרה.

• מקשיב וקשוב – יודע להאזין, להקשיב ולהבין לעומק את משמעות התקשורת.

• מקבל ואמפתי – בעל יכולת לקבל שוני ולהיות אמפתי עם הזולת.

• עוצמתי וסמכותי – בתוקף שליחותו כמשרת, וכתוצאה מאישיותו ומכישוריו.

• איש חזון – מסוגל לראות מעבר לכאן ועכשיו לעבר העתיד ולהוביל אנשים למימוש עתיד זה.

• בעל יכולת שכנוע – מאמין שלא כל האמת והחוכמה נתונה לו וכי למונהגיו יש רעיונות שצריך לתת להם ביטוי ולהגיע לשכנוע משותף.

• בונה קהילה הדואגת גם לאחרים – בעל יכולת לבנות ארגון כקהילה של אנשים המשתפים פעולה ודואגים לזולתם. דואג להקצאת תשומת לב ומשאבים לצרכים של אחרים הזקוקים לצמיחה ופיתוח.

• בעל גישה אתית ומוסרית עמוקה – נותן דוגמה אישית על-ידי הבהרת כללי פעולה אתיים, גיבוש משותף של אתיקה פנימית.

• המחקר של קולינס המוצג בספרו "גלגל התנופה" תומך אף הוא בגישה זו. מנהיגים של ארגונים מצוינים אכן ניחנו בצניעות וביכולת לטפח אחרים. המנהיגות המאפשרת פותחת ומעודדת את אפשרויות היוזמה, ואת כוחות היצירה של העובדים. היא יוצרת תרבות ואקלים של חופש פעולה ויזמות פנימית, מעודדת עובדים להניע חדשנות ושינוי ויוצרת כלים ותנאים המאפשרים זאת.

 

מאפייני המנהיגות משרתת / מאפשרת:

• מעצבת יחד עם העובדים את החזון, הייעוד והאסטרטגיה הארגונית.

• בונה תרבות ואקלים של חדשנות, יצירתיות ויזמות הנובעות מכל עובד בארגון.

• יוצרת מרחב מחיה לעובדים לממש את הפוטנציאל המקצועי שלהם.

• מעודדת סקרנות, חיפושי דרך לעשייה טובה יותר, לקיחת סיכונים ואחריות אישית.

• בונה מבנים ארגוניים גמישים המבוססים על הגדרות תפקיד המשתנות בהתאם לסיטואציה.

• מעודדת שיתופי פעולה בין צוותים ובין מחלקות ומקצועות להפריה הדדית.

• מאפשרת מרחב למידה ופיתוח אישי גם מחוץ לארגון.

​

הגישה של וורן בניס (Bennis, 1999)

בניס, מגדולי החוקרים בתחום המנהיגות, טוען בספרו "קץ המנהיגות" כי המודלים הישנים של מנהיגות הרואית המובילה חזון אינם מסבירים יותר את המציאות העכשווית ואינם תואמים אותה. השוני העיקרי אצל בניס הוא באופי העובדים והעבודה. לא עוד עובדים שעיקר יכולתם היא בידיים, אלא עובדים שעיקר כוחם הוא במוחם ובידע שהם אוצרים ויכולים לפתח. גם אופי העבודה השתנה. מעבודה טכנית ומכנית לעבודה מקצועית וסביבת עבודה טכנולוגית עתירת ידע.

"המציאות החדשה היא, שהון אינטלקטואלי, כוח המוח, ידע והדמיון האנושי החליפו הון פיננסי כגורם הקריטי להצלחה. על מנהיגים ללמוד מערכות חדשות של מיומנויות חדשות לגמרי, לא מובנות, שלא נלמדות בבתי ספר למנהל עסקים ולכן גם מיושמות לעתים רחוקות." (Bennis, 1999)

על-פי בניס, למנהיגים כיום יש תפקידים שונים מבעבר, ואלו הם:

• המנהיג כמעריך ומצמיח כישרונות – כ"אוצר" יותר מאשר כ"יוצר".

• המנהיג כמזכיר לעובדי הארגון מה חשוב באמצעות חזון משכנע.

• המנהיג כיוצר אמינות באמצעות היושרה, ה-Integrity שלו.

• המנהיג והמונהג כבעלי ברית, שותפים לעשייה, המתקשרים בגובה העיניים. טענת בניס היא שמנהיגים גדולים נוצרים על-ידי ארגונים שבהם הארכיטקטורה התרבותית יוצרת כבוד והדדיות.

​